Yleinen keskustelu kesälomien jälkeisestä töihin paluusta, työnteon muodoista etänä tai työpaikalla, etäjohtamisen haasteista, henkilöstön toiveista ja odotuksista sekä luottamuksen rakentamisesta kaikkien toimijoiden välillä käy jälleen kuumana. YLE:n viimeisimmän kyselytutkimuksen mukaan jopa yli kolmannes vastanneista haluaisi jatkaa etätyötä myös tulevaisuudessa. Kokonaistilanteeseen vaikuttaa luonnollisesti myös huonompaan suuntaan kehittyvä pandemia. Pitkään jatkunut poikkeusaika on vaikuttanut kaikkeen, etenkin työnantajan ja työntekijän väliseen suhteeseen sekä työntekijäaktivismin nousuun. Poikkeustilanteesta on tullut normaalitilanne, joka edellyttää näiden ilmiöiden syvempää tarkastelua ja kontekstia niiden ymmärtämiselle.

Ohessa muutamia keskeisiä havaintoja Edelmanin, yritysjohdon ja tutkijoiden välisistä keskusteluista, jotka valottavat uutta työnantajan ja työntekijän välistä suhdetta.

1. Työntekijäryhmät. Työntekijän ääni on voimistunut etnisissä- ja sukupuoliryhmissä sekä milleniaali- ja Z-sukupolven edustajien keskuudessa. Keskeisin kysymys kuuluu, kuinka luodaan luottamusta näiden vertikaali- ja sukupolviryhmien välille? Yhteisissä asioissa on pystyttävä haastamaan yrityksen asialistaa rakentavasti ja kutsuttava henkilöstöryhmät yhteiseen pöytään. Kuuntelemalla työntekijöiden näkemyksiä muokataan myös yrityksen toimintamallia. Työntekijöitä ei kuitenkaan saa asettaa vastuuseen yrityksen ongelmien ratkaisemiseksi.

2. Kulttuurin muutosta, ei pelkkää keskustelua. Yritykset tarvitsevat uusia käyttäytymismalleja, ei ainoastaan aktiivisempaa viestintää. Yrityksen osakkaat ja johto eivät voi enää yksin ohjata yrityksen toimintaa, sillä johtajiin kohdistuu uusia odotuksia. Työntekijät eivät esimerkiksi arvosta käyttäytymistä, joka ei ilmennä sitoutumista muun muassa naisten parempaan kohteluun tai monimuotoisuuden ja tasapuolisuuden priorisointiin työpaikalla. Nykyiset johtajat kasvoivat ylhäältä alaspäin suuntautuvassa johtamisen maailmassa, mutta nyt heidän on kuunneltava, neuvottava ja luotava yrityksen tulevaisuutta yhdessä työntekijöidensä kanssa.

3. Työntekijöiden tyytymättömyys ei koske vain nuoria. Kolmannes työntekijöistä sanoo olevansa avoimia vaihtamaan työpaikkaa tulevina kuukausina. Muutoshalukkuus ei koske vain nuoria, vaan kaikki ikäryhmät ovat valmiita vaihtamaan työpaikkaa.

4. Työntekijöiden tyytyväisyys laskee matkan varrella.  Jopa kolmanneksella työntekijöistä luottamus yritykseen vähenee vuosien myötä. Yrityksen tuki on yleensä tehokasta työsuhteen käynnistyessä, mutta paljon heikompaa urasuunnittelussa, kuuntelemisessa ja luvatun toimintamallin ylläpitämisessä.

5. Johtaminen perustuu edelleen tehokkuusmalleihin. Uusi työntekijä odottaa kuitenkin olevansa kumppani, ei kappaletyöntekijä. Työntekijät myös näkevät työnantajansa oman identiteettinsä jatkeena ja yhteisönä, ei pelkästään palkan maksajana.

6. Paluu työpaikalle on murheellista. Etnisen taustan omaavat eivät halua palata ympäristöön, joissa he ovat kokeneet mikrohyökkäyksiä. Vanhemmat puolestaan haluavat ratkaisuja lastenhoidon haasteisiin osana joustavaa työpaikkaa. Deltavariantin nousu on asettanut kyseenalaiseksi parhaitenkin suunnitellun töihin paluun. Emme voi enää ajatella palaavamme normaaliin – mikä saattoi toimia aikaisemmin, ei toimi enää.

7. Vuoropuhelu työntekijöiden kanssa.  Uudella työntekijäaktivismilla on potentiaalia saavuttaa aitoja ja positiivisia yhteiskunnallisia muutoksia. Meidän olisi löydettävä uusia tapoja työskennellä eri maiden poliittisissa järjestelmissä ja yhteisöissä, keskittyen samalla yhteiseen tarkoitukseen ja arvoihin.

8. Työntekijöiden merkitys. Kansalaistoimintaa tarvitaan kipeästi ja se määrittelee uudet askelmerkit työntekijälle. Työnantajien on puolestaan tuettava työntekijöiden aktiivista toimintaa omissa yhteisöissään rahoittamalla voittoa tavoittelemattomia organisaatioita tai tekemällä lahjoituksia yhteisöille.

Tuleva Edelman Trust -tutkimus pyrkii vastaamaan perustavanlaatuiseen kysymykseen siitä, mikä on työntekijälähtöisessä uudessa johtamisessa tärkeintä. Palkat eivät ole enää ensisijainen motivaattori työntekijöiden pysyvyydelle. Uusi malli vaatii joustavuutta työpaikalla, keskustelua yrityspolitiikassa ja tunnetta toiminnan jalosta päämäärästä. Se vaatii myös uudelleenkoulutusta ja osaamista, jotta pysymme kiihtyvän automatisaation mukana. Kaksi kolmasosaa työntekijöistä ja kaksi kolmasosaa kuluttajista kertoi uskovansa, että he voivat muuttaa yritys- tai brändipolitiikkaansa. Nämä lähtökohdat ovat yritysjohdon uusia supervoimia.