Perheyhtiöissä tie tulevaisuuteen käy vastuullisuuden kautta

Perheyhtiöissä tie tulevaisuuteen käy vastuullisuuden kautta

Oy Transmeri Ab on vuonna 1928 perustettu suomalainen perheyritys, joka maahantuo ja markkinoi päivittäistuotteita ja kosmetiikkaa. Yhtiö edustaa nykyisin 90 maailmankuulua brändiä Pohjoismaissa ja Baltiassa.

Tanskalainen liikemies Gunnar Didrichsen perusti Transmerin vuonna 1928. Didrichsen toimi Transmerin toimitusjohtajana 60 vuotta aina yhtiön perustamisesta vuoteen 1988 saakka.

– Perheyhtiöt toimivat tyypillisesti pitkällä tähtäimellä, ei kvartaali kerrallaan. Työtä tehdään tulevia sukupolvia varten. Siinä mielessä Transmeri on ollut luottamuksen luonnin polulla alusta asti. Jo aikanaan Gunnar Didrichenin aloittama vastuullinen johtaminen on tänä päivänä kaikkea vastuullisuusohjelmaamme kirjattua jokapäiväistä työtä: mm. henkilöstön hyvinvointia, tasa-arvoa ja yhdenvertaisuutta, hiilineutraaliustavoitteita, ilmastotekoja sekä eettisiä kumppanuuksia ja tuotepakkauksia, Transmeri Oy:n liiketoimintajohtaja Katia Gustafsson kertoo.

Vastuullisuus liiketoiminnan ytimessä

Vaikka vastuullisuus on aina ollut osa Transmerin toimintaa mm. perheyhtiöille ominaisen pitkän tähtäimen liiketoiminnan suunnittelun ja toteutuksen kautta, vastuullisuus on nyt nostettu aivan uudella tavalla toiminnan keskiöön.

Transmeri-konsernissa kartoitettiin Suomen tytäryhtiöiden vastuullisuuden tila vuonna 2019 ja organisoitu vastuullisuustyö alkoi kaikissa Suomen tytäryhtiöissä 2019 lopulla. Eri tytäryhtiöt olivat tehneet jo paljon vastuutyötä aiemminkin, mutta työ on nykyisin koordinoidumpaa.

Aiemmin työ saattoi olla yksittäisten brändien ja toimintojen yksittäisiä toimia. Nyt vastuullisuutta johdetaan yhtiötasolla (Transmeri Oy) sekä myös konsernitasolla (Transmeri Group).

– Vastuullisuustyö ja -viestintä ei saa olla sitä, että kerran vuodessa julkaistaan raportti, vaan vastuullisuuden pitää näkyä koko ajan kaikessa toiminnassa.

Transmerin syksyllä 2019 määrittelemät strategiset vastuullisuusteemat ovat osa yritysvastuutyön laajempaa kehitystä. Vastuullisuusteemat kumpuavat YK:n kestävän kehityksen ohjelmasta.

– Olemme tunnistaneet oman liiketoimintamme kannalta olennaisiksi kaksi aluetta YK:n kestävän kehityksen ohjelmasta: vastuullinen kuluttaminen ja tuotanto sekä ilmastoteot. Jatkossa ohjelmaan sisällytetään varmasti myös lisää uusia tavoitteita, mutta nyt keskitymme näihin.

Vastuullisuusohjelma varmistaa, että tavoitteista tulee tekoja

YK:n kestävän kehityksen tavoitteet tarjoavat Transmerille globaalisti tunnetun pitkän aikavälin viitekehyksen yritysvastuuasioiden työstämiseen. Samalla ne helpottavat vastuullisuustavoitteiden viestintää ulkoisille sidosryhmille ja kautta toimitusketjun.

Strategisten vastuullisuusteemojen laatimisessa on kiinnitetty huomiota vallitseviin megatrendeihin sekä yhteiskunnan odotuksiin toimialan yrityksiä kohtaan. Niiden määrittelyssä on otettu huomioon koko konsernin tahtotila.

– Kartoitimme myös tärkeimpien sidosryhmien, eli asiakkaiden, päämiesten ja henkilöstön, näkemyksiä ja odotuksia vastuullisuudesta. Jotta tavoitteet muuttuvat teoiksi, olemme luoneet Transmerille vastuullisuusohjelman. Vastuullisuusohjelma toimii perustana Transmerin yritysvastuun konkreettisille tavoitteille ja mittareille.

Eettinen toimitusketju

Perheyrityksenä Transmeri on alusta alkaen sitoutunut pitkäjänteiseen omistajuuteen ja arvostaa pitkäaikaisia kumppanuuksia. Toiminnan eettisyys läpi koko tuotantoketjun on yhtiölle korvaamattoman tärkeää.

– Myimme vuonna 2020 14,4 miljoonaa tuotetta asiakkaille Suomessa, Ruotsissa ja Baltiassa. Yhden vuoden aikana teemme valtavan määrän valikoimapäätöksiä ja hankintaketjun vastuullisuudella varmistamme, että edustamiemme brändien kuluttaminen on kestävää. BSCI -aloitteessa mukana olemalla hallinnoimme toimitusketjuamme ja varmistamme erityisesti kansainvälisesti tunnistettujen työoikeuksien toteutumisen.
Transmerin tavoitteena on, että vuoden 2022 loppuun mennessä 90 % yhtiön yhteistyökumppaneista on sitoutunut Supplier Code of Conductiin tai vastaaviin eettisiin toimintaperiaatteisiin.

Tasa-arvoisina töissä

Transmeri-konsernin vuonna 2012 valmistuneen tasa-arvosuunnitelman lähtökohtana on yksilön oikeudenmukainen kohtelu ja tasa-arvon edistäminen työelämässä. Vuonna 2019 tasa-arvosuunnitelmaan lisättiin myös yhdenvertaisuussuunnitelma.

Tasa-arvosuunnitelman tavoitteena ovat tasavertaiset työsuhteen ehdot, työsuhteisiin liittyvät velvollisuudet, työolot, tasapuolinen sijoittuminen erilaisiin tehtäviin, yhtäläiset koulutus- ja urakehitysmahdollisuudet sekä perusteiltaan palkkauksellinen tasa-arvo.

– Mikään henkilön taustaan, alkuperään, sukupuoleen, uskontoon, vanhemmuuteen tai henkilökohtaisiin ominaisuuksiin liittyvä tekijä ei saa asettaa henkilöä eriarvoiseen asemaan. Tasa-arvon toteutumista ja yhdenvertaisuutta seurataan henkilöstötutkimusten avulla 1-2 vuoden välein. Yhdenvertaisuutta arvioidaan myös vuosittain työsuojelu- ja luottamushenkilöorganisaation kokouksissa.

Mittarit muovipakkausten kierrätettävyydelle ja muovin vähentämiselle

Vastuullisuus merkitsee Transmerille jatkuvaa työtä ympäristön ja yhteiskunnan tarpeiden ja odotusten huomioonottamiseksi sekä kestävien ratkaisujen kehittämiseksi. Ympäristövaikutusten kannalta on oleellista, kuinka tuotteet pakataan.

– Brändien tehtävänä on helpottaa vastuullisten valintojen tekemistä. Aina, kun se on järkevää ja mahdollista, suosimme kierrätettyjä ja muoville vaihtoehtoisia pakkausmateriaaleja – ilman, että vaarannetaan tuotteen laatu, tuoreus tai turvallisuus. Pyrimme siihen, että kaikilla myydyillä tuotteilla on kierrätysohje joko pakkauksissa, nettisivuillamme tai verkkokaupoissamme vuoteen 2025 mennessä. Asetamme tavoitteet ja mittarit omien brändien muovipakkausten kierrätettävyydelle sekä muovin määrän vähentämiselle vuoden 2021 loppuun mennessä.

Hävikkiraportti hävikin minimoimiseen

Hävikki on ajan, vaivan, rahan ja luonnonvarojen tuhlausta. Transmerilla minimoidaan tuotehävikkiä useilla eri tavoilla.

– Suunnittelemme jatkuvasti uusia ratkaisuja menekin ennustamiseksi ja tilausmäärien optimoimiseksi. Menekin ennustaminen on usein vaikeaa. Hyvällä ennustamisella on suurin vaikutus hävikin muodostumiseen. Mikäli hävikkiä syntyy, turvaudumme käytössämme oleviin poistokanaviin, jotta tuotteet eivät menisi hukkaan. Teemme tiivistä yhteistyötä kotimaisten ja ulkomaisten poisto- ja jäännöserien myyntiin erikoistuneiden alan toimijoiden kanssa. Lisäksi myymme poistoeriä muun muassa ystävämyynneissä ja henkilökunnalle, jotta tuotteita ei jouduta hävittämään. Vuoden 2021 aikana hävikin vähentämiseen on tarkoitus pureutua vielä tarkemmin laatimalla hävikkiraportti.

Hiilineutraaliksi vuoteen 2030 mennessä

Transmeri haluaa olla hiilineutraali kiinteistöjen, liikkumisen ja kuljetusten osalta vuoteen 2030 mennessä.

– Pyrimme ensisijaisesti pääsemään tavoitteeseen energiatehokkuuden avulla ja suosimalla uusiutuvaa energiaa. Kartoitimme oman toimintamme hiilidioksidipäästöjä vuosien 2019 ja 2020 päätyttyä. Päästömme muodostuvat pääosin yrityksen työsuhdeautojen suorista päästöistä sekä ostetun energian epäsuorista päästöistä pääkonttorilla ja kolmessa luonnonkosmetiikan kivijalkamyymälässä Helsingissä. Epäsuorat päästöt syntyvät näiden pisteiden sähkönkulutuksesta sekä kaukolämmöstä.

Vuosi 2020 oli koronaepidemian vuoksi poikkeuksellinen, kun yritys otti heti koronaepidemian alkaessa maaliskuussa käyttöön koko henkilöstöä koskevan etätyösuosituksen. Tämän seurauksena vuoden 2020 hiilijalanjälki pieneni edelliseen vuoteen verrattuna merkittävästi.

Vastuullisuustyö ei lopu koskaan
ja se voi olla myös innostavaa

Gustafssonin mukaan luottamuksen luominen on kaikkien tehtävä. Vastuullisuuden kulttuuri ei ole vain johdon agendalla vaan kaikilla on oma osuus kokonaisuudessa.Siksi oli tärkeää, että myös vastuullisuusraportti tehtiin yhteisenä ponnistuksena.
– Edistämme suunnitelmallisesti yritysvastuutyötämme vuonna 2020 tehdyn olennaisuusanalyysin ja sidosryhmäyhteistyön pohjalta. Vastuullisuustyö ei lopu koskaan. Tavoitteenamme on viedä vastuullisuus yhä syvemmälle organisaatiomme ja sidosryhmiemme toimintaan. Sidosryhmät vaativat vastuullisuutta. Me vaadimme sitä päämiehiltä ja asiakkaat vaativat meiltä. Ei ole mahdollista toimia muutoin kuin vastuullisesti ja vastuullisuudesta raportoimalla. Siitä syntyy luottamus tänä päivänä.

Gustafssonin mukaan on hyvä huomata, että vastuullisuus on myös innostavaa ja palkitsevaa.

– Vastuullisuuteen ei ole oikoteitä, eikä siihen päästä vippaskonsteilla. Vastuullisuustyössä tärkeää on pitkän tähtäimen tavoitteiden kirkkaus sekä konkreettiset teot. Oleellista on myös, että me kaikki 97 transmeriläistä osallistumme innolla ja sinnikkyydellä vastuullisuuden kehittämiseen. Kotimainen hiilineutraali luonnonkosmetiikkabrändimme TAIKA on hieno osoitus siitä, että vastuullisuus luo myös uusia liiketoimintamahdollisuuksia, joka on palkitsevaa.

Taika on hiilineutraali luonnonkosmetiikkasarja. Kuva: Transmeri.

Luottamus kasvaa raatorehellisyydestä – St1:n tarina

Luottamus kasvaa raatorehellisyydestä – St1:n tarina

Timo Huhtisaari pitää energia-alan muutosta innostavana haasteena. Henkilökuva: St1

St1 tunnetaan alalla hieman poikkeuksellisena toimijana, jonka kunnianhimoiset ulostulot herättävät säännöllisesti huomiota myös mediassa.

Vuonna 1995 alkunsa saanut yhtiö on kulkenut pitkän matkan öljyn tukkukaupasta huoltoasemaketjuksi sekä energian- ja lämmöntuottajaksi. Ympäristö- ja vastuullisuusajattelu on ollut yrityksen perusarvoissa alusta saakka.

Mutta miten öljynjalostukseen pohjautuva liiketoiminta voi huomioida ympäristön – fossiiliset polttoaineethan ovat ongelma?

St1:n reilun vuoden ikäisen vastuullisuuden ja tulevaisuuden liiketoiminnat -yksikön johtaja Timo Huhtisaari on viihtynyt yrityksessä jo vuodesta 2012 juuri alan tarjoaman haasteen vuoksi.

– Ei ole kovin monta toimialaa, joiden pitäisi muuttua enemmän kuin meidän. Energia liittyy kaikkeen; koko yhteiskunnan toiminta perustuu siihen, että energiaa on aina tarjolla enemmän kuin sitä tarvitaan ja sitä jaellaan hallitusti. Minua kiehtoo St1:ssä se, että pääsee oikeasti ratkomaan globaaleja ongelmia ja haastamaan vallitsevaa tapaa ajatella. Visiomme on olla johtava CO2-hyvän  energian tuottaja ja myyjä, ja kaikki tekemisemme tähtää alan muuttamiseen ja uuden luomiseen.

Vastuullisuus ja tulevaisuuden liiketoiminta nivoutuivat uudessa yksikössä yhteen syystä. Olemassa olevaa liiketoimintaa halutaan tietysti kehittää entistä vastuullisemmaksi, mutta ennen kaikkea tavoitteena on, että kaikki tulevaisuuden liiketoiminta on läpeensä ja lähtökohtaisesti vastuullista.

– Vastuullisuutta ei tehdä siksi, että olisi positiivista kerrottavaa yrityksestä. Ilman vastuullisuutta ei varsinkaan jatkossa pääse edes pelikentille – se on ehdoton vaatimus, jotta voi ylipäätään saada kumppaneita. Uutta kehittäessämme lähdemme siitä, että toiminta on täysin läpinäkyvää ihmisoikeuksien ja ympäristön kannalta, Huhtisaari sanoo.

St1llä on 1 250 St1- ja Shell-asemaa Suomessa, Ruotsissa ja Norjassa. Kuva: St1

Mitä öljyn tilalle?

Koko energiajärjestelmä on murroksessa. Öljyntuotanto ja -jalostus on ympäristön ja ilmaston kannalta iso ongelma. Öljystä eroon pääseminen ei kuitenkaan ole helppoa: aina, kun jalostetaan yksi barreli raakaöljyä, siitä syntyy monta eri lopputuotetta: dieseliä, bensiiniä, lentopetrolia, laivoissa ja lämmityksessä käytettävää polttoöljyä, nestekaasua sekä muovin raaka-aineita.

Vaikka henkilöautoilu sähköistyykin kovaa vauhtia, se ei siis yksinään riitä vähentämään öljyn kysyntää. Samassa tahdissa, kun sähköautot yleistyvät, pitäisi saada käyttöön myös raskaan liikenteen ja lentokoneiden käyttämän polttoaineen korvikkeet.

– Öljy ei ole vain autoilun ongelma, vaan samaan aikaan meidän täytyy kehittää korvaavia ratkaisuja myös esimerkiksi meriliikenteeseen ja kemianteollisuuteen. Jos yhdellekin raakaöljyn lopputuotteelle on kysyntää, syntyvät sivutuotteena kaikki muutkin, Huhtisaari selittää.

Luottamus ei synny vain keskittymisestä kivaan

Ihmiskunnan taloudellinen hyvinvointi on rakennettu polttoenergian avulla. Sillä on luotu paljon hyvää mutta samalla myös lämmitetty ilmastoa, sotkettu vesistöjä ja tuhottu metsiä.

– Tämä on epämiellyttävä totuus, joka ei ratkea työntämällä päätä pensaaseen. Emme voi puhua vain kivoista asioista, vaan ihmisten tietoisuutta energiajärjestelmän toiminnasta on lisättävä radikaalisti, jotta osataan tehdä parempia valintoja esimerkiksi äänestämällä. Energiamurros vaatii todella isoja investointeja.

St1:n viestinnässä yksi tärkeä kohderyhmä ovat poliitikot ja viranomaiset, sillä he määrittelevät lainsäädännön kautta, millaisten rajojen puitteissa energia-alan yritykset toimivat.

– Viestintä on tärkeässä roolissa siinä, että joissakin kohdissa sääntely laahaa jäljessä ja haittaa tavoitteisiin pääsemistä. Viestinnällä tätä isoa kuvaa avataan, jolloin ymmärtämällä juurisyyt asioiden taustalla voitaisiin myös päästä tilanteeseen, jossa lainsäädäntö kannustaa tekemään oikeita asioita.

Tällä hetkellä Huhtisaaren mukaan esimerkiksi päästöjen vähentämisessä on sääntelyn kannalta vallalla vanhentunut ajattelutapa, joka ei enää oikein toimi.

– Päästöt on jaettu siiloihin toimialan mukaan: katsotaan erikseen, millaisia päästöjä aiheutuu esimerkiksi liikenteestä, maataloudesta, sähköstä ja lämmityksestä. Paremmin yhteiseen tavoitteeseen pääsisi kuitenkin antamalla yrityksille vapaammat kädet oman kokonaisvelvoitteensa suhteen esimerkiksi niin, että päästövähennysten lisäksi huomioitaisiin myös hiilen sidonta maaperään. Toinen tärkeä seikka olisi huomioida myös Suomen ulkopuolella tehtävät päästöjä hillitsevät toimet, sillä hiilipäästöt eivät tunne valtioiden rajoja, vaan ovat meidän kaikkien yhteinen ongelma.

St1:n hiilensitomisprojektissa Marokossa testataan seitsemää puulajia ja erilaisia kastelu- ja maaperän parantamismenetelmiä, jotta metsittämiselle löydetään optimaaliset kasvuolosuhteet. Pilotti valmistuu ensi vuonna ja tuloksia hyödynnetään tulevaisuuden hiilensidontaprojekteissa. Kuva: St1

Mitä yhteistä on ruokatalolla ja energiayhtiöllä?

Rajojen ylittäminen on St1:ssä tuttua, mistä tuorein esimerkki julkistettiin äskettäin: St1 ja Valio perustavat yhteisen yhtiön tuottamaan biokaasua maitotilojen lannasta. Lopputuotteella eli nesteytetyllä biokaasulla on tarkoitus korvata raskaan liikenteen käyttämää dieseliä.

– Kestävästi tuotettuja raaka-aineita ei ole mitenkään liikaa saatavilla globaalisti. Lehmänlanta on paikallisesti hyödynnettävä ja Suomessa sitä riittää merkittävään tuotantoon. Me tunnemme energiapuolen ja Valio maatilapuolen, ja vaikka olemmekin ehkä vähän outo kombo, niin kiertotalouden edistäminen vaatii tällaista rajojen ylittämistä. Toivottavasti yhteistyömme toimii esimerkkinä uudenlaisesta kumppanuustoiminnasta muillekin, ja toivon tietysti myös yhteisen hankkeemme kertovan päättäjille siitä, että tarvitsemme pikimmiten yhteisen hiilipörssin yksittäisten päästöoikeuksien sijaan. Maitotiloilta kerättävä raaka-aine on mukavasti myös kotimaista. Energia-alalla, kuten monella muullakin alalla, hankintaketjut ovat kuitenkin useimmiten melko pitkiä, mikä tekee toiminnan läpinäkyvyydestä vaikeaa.

St1:llä on oma tutkimus- ja kehityslaboratorionsa. Kuva: St1

– Ympäristövastuullisuus on tärkeä osa työtämme mutta ei ainoa asia. Emme voi tehdä päästövähennyksiäkään esimerkiksi luonnon monimuotoisuuden tai ihmisoikeuksien kustannuksella. Vastuullisuuskin on kompromisseja.

Energia-alalla on aina lopulta kyse maankäytöstä. Euroopassa lupaprosessit ovat kunnossa, mutta kehittyvissä maissa on enemmän rajanvetoa siitä, keiden kaikkien oikeuksia kunnioitetaan.

– Meidän alallamme on vanhaa taakkaa siitä, että perinteisesti tiettyjä alueita on ajateltu vain raaka-aineen lähteenä. Tämä ajattelutapa ja menneisyys pitää tiedostaa, siitä pitää oppia ja pohtia, miten tulevaisuudessa osataan tehdä paremmin. Onkin tärkeää arvioida oman yrityksen toiminnan vaikutusta ihmisiin: millaisia riskejä toiminta voi muille aiheuttaa – ja toisaalta, millaista positiivista vaikutusta toisten elämään yrityksellä on.

Vastuulliseksi vähän vahingossa – Fiblonin tarina

Vastuulliseksi vähän vahingossa – Fiblonin tarina

Fiblonin Anne Ekbergille vastuullisuus ei ole irrallinen yritysstrategia, vaan konkreettisia tekoja. Kuva: Fiblon

Porilaiselle lautasliinatehdas Fiblonille vastuullisuus on aina ollut luontevasti osa työtä.

– Mies, puukko ja kakkosnelonen, siinä oli Fiblonin alku, kuvailee perheyrityksen brändistä ja viestinnästä vastaava Anne Ekberg.

Anne Ekbergin isä, Pertti Ekberg toimi 1970-luvulla erään kuitukangastehtaan johtajana, mutta koki, ettei päässyt kehittämään toimintaa sellaiseen suuntaan, joka olisi parhaiten palvellut asiakkaiden tarpeita. Tuntui, ettei hänen arviointikykyynsä luotettu tarpeeksi.

– Isä suivaantui siitä niin, että perusti äidin elintarvikeliikkeen kellariin oman yrityksensä marraskuussa 1979. Siellä hän leikkasi puukolla kuitukankaasta kakkosnelosta apuna käyttäen sairaalakäyttöön sopivia tuotteita.

Fiblon on siitä harvinainen yritys, että sen toiminta perustui alkujaan puhtaasti vientiin. Tutut asiakkaat kun olivat jo Suomen ulkopuolella olemassa. Kaupan kellari kävi nopeasti pieneksi, ja muutaman muuton jälkeen Ekbergit päätyivät vuonna 1983 rakentamaan omat tuotantotilat Porin Uusiniitystä, jossa tehdas sijaitsee tänäkin päivänä.

– Kasvua on aina tapahtunut pala palalta, mikä näkyy konkreettisesti tehtaassammekin, josta näkee, miten ensin on ollut yksi osa ja sitten tarpeen ja rahojen mukaan rakennettu laajennuksia.

Kun luottamusta on molemmin puolin, työntekijät pysyvät työn muuttuessakin

Fiblon vaikutti jo melko varhain paikallisten asukkaiden elämään.

– Työntekijöitä saatiin alkuvaiheessa niin, että ihmisiä tuli tehtaalle kysymään, että mikä paikka tämä on ja pääseekö töihin, Ekberg muistelee.

Aluksi kaikki ommeltiin käsin, joten työ oli melko yksinkertaista: työssä pärjäsi, kunhan oli näppärä käsistään.

1980-luvulla moni yritys puntaroi, kannattaisiko karanneiden työvoimakustannusten vuoksi siirtää tuotanto Viroon. Niin myös Fiblon. Yrityksessä kuitenkin päätettiin panostaa oman tuotannon modernisoimiseen, jolla käsityön osuutta saatiin alas. 1990-luvulla tuotanto oli saatu suureksi osaksi automatisoitua, jolloin yhä käsin tehtävä pakkaaminen muodostui tuotannon pullonkaulaksi. Silloin investoitiin myös pakkauslinjastoihin.

– Meillä on nykyään puolet vähemmän työntekijöitä kuin 90-luvulla, mutta ilman tuotannon robotisoimista emme olisi voineet pitää työtä Suomessa.

Tehtaan säilyminen Suomessa onnistui automatisoinnin ansiosta. Kuva: Fiblon

Osa tehtaan työntekijöistä on ollut talossa jo yli 30 vuotta, mikä kertonee siitä, että jotain on tehty oikein. 1990-luvulla otettiin käyttöön tiimit, mikä oli iso muutos aiempaan; aiemmin työntekijät olivat tottuneet tekemään sitä, mitä pomo käski tehdä.

– Meillä on aina pyritty mahdollisimman matalaan organisaation ja siihen, että jokaiselle on selvää, että minkä asian kanssa mennään kenenkin juttusille. Perheyrityksenä meille on ollut tärkeää, että johtajat ja omistajat ovat työntekijöiden luottamuksen arvoisia. Yksi luottamusta luova keino meillä on ollut viestintä. Meillä keskustellaan paljon siitä, mitä sanomisilla tarkoitetaan. Jos joku sanoo, että asia on tapahtumassa ”kohta”, niin pitää tietää, tarkoittaako hän sillä viittä minuuttia vai paria kuukautta. Aina kaikessa ei onnistuta, mutta sekin sitouttaa, että porukka näkee, että edes yritetään tehdä paremmin.

Anne Ekbergin mukaan myös joustavuus on merkittävää luottamuksen rakentamisessa. Fiblonilla on toiminut hyvin malli, jossa työtä tehdään silloin enemmän, kun sitä on tarjolla, ja vastaavasti työntekijöiden omiin menoihin ja lomapyyntöihin suhtaudutaan hyvin joustavasti. Myös kouluttautumista tuetaan, ja koulutuksiin saa aina osallistua.

– Ei voida olettaa, että henkilökunta joustaa, jos johtajat eivät jousta. Lupaukset pitää lunastaa tekoina, tai luottamus johtoon kärsii.

 Johtaminen on luottamuksen luomista ja keskittymistä olennaiseen

Johtaminen on muuttunut monella tapaa Fiblonin alkuajoista tähän päivään. Yksi syy on aika; yritys on muuttunut ympäröivän yhteiskunnan mukana. Toinen syy on yrityksen oma kehitys. Aluksi Fiblonin toiminta oli suorittavan työn tekijöiden varassa tehtaalla, kun taas nykyään puolet henkilökunnasta on asiantuntijatehtävissä ja osa eri puolilla Suomea.

1990-luvulla johtamisen painotus muuttui yksilön johtamisesta tiimien johtamiseen.

– Silloin palkittiin kokonaisia tiimejä onnistumisista, missä on toki se ongelma, että aina on vapaamatkustajia eivätkä kaikki tiimin jäsenet ole tehneet yhtä paljon onnistumisen eteen.

Tiimijohtamisesta siirryttiin valmentavaan johtamiseen, jossa halutaan kaivaa alaisesta tämän parhaan kyvyt ja osaaminen. Ekbergin mukaan siinä missä aiemmin johtaja johti edestä, ollaan nyt enemmän taustalla tukemassa silloin, kun apua tarvitaan. 2010-luvulla mukaan tuli vielä arvojohtaminen. Nykyään johtaminen on Fiblonilla pitkälti luottamuksen luomista sen kautta, mitä yrityksen arvot käytännön työssä tarkoittavat ja miten jokainen voi tehdä näiden arvojen mukaisia valintoja ja päätöksiä olosuhteista riippumatta.

– Johtamisessa tärkeää on ymmärtää syy-seuraussuhteet ja kunnioittaa resursseja, varsinkin kun on näin pieni yritys kuin Fiblon. Kaikkea kivaahan voisi tehdä, mutta aina pitää ensin punnita, onko se oikeasti olennaista. Melkein kaikissa yrityksissä tehdään epäolennaisuuksia, koska niitä osataan tai tykätään tehdä, tai niitä muuten erehdytään pitämään tärkeinä. Usein käy niinkin, että aletaan tehdä uusia asioita, mutta ei osata luopua samalla jostain vanhasta ja turhaksi käyneestä. Tämänkokoisessa yrityksessä kaiken tekemisen pitää olla sellaista, josta asiakas on valmis maksamaan. Ja jos asiakas ei saa siitä lisäarvoa, niin katsotaan, onko kyseessä lakien ja säädösten edellyttämä vaatimus. Näiden kahden asian lisäksi ei pidä tehdä mitään muuta. Jokaisen raportin kohdalla pitäisi miettiä, miksi se tehdään ja ennen kaikkea: mitä sen tekemisestä halutaan seuraavan.

Fiblonin tehdas Porissa on saanut lisäosia tarpeen mukaan. Kuva: Fiblon

Ympäristövastuullisuuden oivaltaminen sai alkunsa faksista

Fiblonilla on valmistavana yrityksenä aina ollut läheinen kosketus materiaaleihin. Sen myötä on alusta alkaen ollut pakko tiedostaa, kuka raaka-aineet tekee, mistä ne tulevat ja mitä niissä on.

– En ikinä unohda sitä, kun Scandic-hotellit lähetti meille 1996 faksin, jossa tiedusteltiin, paljonko Fiblon käyttää tuotannossaan energiaa, vettä ja kemikaaleja. Silloin oivalsin, että tämmöinenkin asia pitää selvittää ja näillä asioilla on merkitystä. Hiljalleen asiakkaat alkoivat kysellä erilaisista vaihtoehdoista, ja kiersin silloin paljon kertomassa, mitä eroa on valkaisemattomalla, valkaistulla ja kiertokuitupaperilla, ja onko parempi valita happi- vai kloorivalkaistua paperia.

1990-luvulla otettiin tehtaalla käyttöön myös vesiohenteiset painovärit liuotinohenteisten sijaan. Se oli silloin ennen kaikkea työhyvinvointiin liittyvä valinta, sillä vaihdon myötä tehdas lakkasi haisemasta.

– Vasta reilut kymmenen vuotta sitten oivalsin, että mehän olemme tehneet tätä vastuutyötä tosi pitkään vähän niin kuin tajuamatta sitä itse. Laskimme hiilijalanjälkemme ensimmäistä kertaa 2010, ja seuraavan raportin kohdalla 2012 päästiinkin jo nollaan. Biodiversiteettilupaus 2016-2017 oli iso juttu: olin jotenkin ajatellut, että luonnon monimuotoisuuden säilyttäminen on enemmänkin rakennusalan ja isojen yritysten heiniä, mutta oli mahtavaa oivaltaa, että mekin voimme tehdä oman osuutemme tämän eteen.

Erikoisen ongelman Fiblon kohtasi halutessaan liittyä ensimmäisten joukossa Sitoumus 2050- ja Agenda 2030 -ohjelmaan. Useimmat pääsivät mukaan lupaamalla vähentää päästöjään, mutta koska Fiblon oli ollut päästötön jo vuosia, joten yritys joutui käymään kovasti keskusteluja siitä, onko asiakkaiden auttaminen heidän omiin tavoitteisiin pääsemiseksi riittävä sitoumus. Luottamus aitoon yritysvastuuseen rapisee helposti, jos vastuullisuutta voidaan osoittaa vain tietynlaisia mittareita käyttämällä.

– Ajattelin, että olemmeko me nyt jotenkin vähemmän vastuullisia, kun olemme ehtineet tehdä päästövähennykset ennen isoja yrityksiä. Usein on ollut vähän raskasta, kun puhuu jostain aiheesta taukoamatta ja vasta muutaman vuoden päästä aihe pääsee kunnolla julkisuuteen, kun suuret yritykset ottavat sen puheeksi. Toisaalta edelläkävijänä olemisesta tulee tunne siitä, että olemme mukana tekemässä jotakin isoa, vaikka olemmekin pieni toimija, Ekberg iloitsee.

Yrityksen 25-vuotisjuhlan kunniaksi asiakkaille lahjoitettiin puukot, jollaisesta Fibloninkin tarina sai alkunsa.

Vastuullisuuden tulevaisuus: kaikki on monimutkaisempaa

Vastuullisuustyö on ollut osa Fiblonia jo vuosikymmenten ajan. Ensin vähän huomaamatta, sitten omana osanaan. Nyt vastuullisuus ei enää ole irrallinen strategiansa, vaan kiinteä ja välttämätön osa koko yrityksen olemassaoloa. Ilman vastuullisuutta ei ole luottamustakaan.

– Ympäristövastuullisuus alkaa olemaan itsestään selvää. Uskon, että seuraavaksi keskiöön nousee ihmisyys. Ei vain ihmisoikeuksien kannalta, vaikka globaalilla tasolla se on tietenkin tärkeää, vaan ihan tavallisessa pienessä suomalaisyrityksessäkin voidaan huomioida ihminen paremmin. Kun kaikki digitalisoituu ja teknistyy, on oleellista muistaa, miksi asioita tehdään ja ketä varten.

Ekberg kokee viestinnän olevan nykyään vaikeampaa kuin ennen. Viestejä on enemmän, kanavia on enemmän, ja vastaanottajat ovat erilaisia ja ymmärtävät ja kokevat merkityksiä eri tavoilla.

– Nykyään tehdään vaikkapa Instagramiin ja Facebookiin sama postaus, ja sitten se menee vielä molempien tarinaosioihin. Asiaa on niin hirveästi, että viestin vaikuttavuus laimenee. Lisätään päälle vielä algoritmi, joka päättää käyttäjän puolesta, mitä hän näkee, jolloin on todella vaikeaa tavoittaa oikeat ihmiset. Vaikuttajaviestinnällä se toistaiseksi näyttää toimivan. Vaikuttajat ovat minusta kuin nykypäivän konsulentteja, jotka maistattavat meillä uutuuksia – nyt koemme uutuudet somessa, kun ennen näimme ne markettien käytävillä, Ekberg pohtii.