Fiblonin Anne Ekbergille vastuullisuus ei ole irrallinen yritysstrategia, vaan konkreettisia tekoja. Kuva: Fiblon

Porilaiselle lautasliinatehdas Fiblonille vastuullisuus on aina ollut luontevasti osa työtä.

– Mies, puukko ja kakkosnelonen, siinä oli Fiblonin alku, kuvailee perheyrityksen brändistä ja viestinnästä vastaava Anne Ekberg.

Anne Ekbergin isä, Pertti Ekberg toimi 1970-luvulla erään kuitukangastehtaan johtajana, mutta koki, ettei päässyt kehittämään toimintaa sellaiseen suuntaan, joka olisi parhaiten palvellut asiakkaiden tarpeita. Tuntui, ettei hänen arviointikykyynsä luotettu tarpeeksi.

– Isä suivaantui siitä niin, että perusti äidin elintarvikeliikkeen kellariin oman yrityksensä marraskuussa 1979. Siellä hän leikkasi puukolla kuitukankaasta kakkosnelosta apuna käyttäen sairaalakäyttöön sopivia tuotteita.

Fiblon on siitä harvinainen yritys, että sen toiminta perustui alkujaan puhtaasti vientiin. Tutut asiakkaat kun olivat jo Suomen ulkopuolella olemassa. Kaupan kellari kävi nopeasti pieneksi, ja muutaman muuton jälkeen Ekbergit päätyivät vuonna 1983 rakentamaan omat tuotantotilat Porin Uusiniitystä, jossa tehdas sijaitsee tänäkin päivänä.

– Kasvua on aina tapahtunut pala palalta, mikä näkyy konkreettisesti tehtaassammekin, josta näkee, miten ensin on ollut yksi osa ja sitten tarpeen ja rahojen mukaan rakennettu laajennuksia.

Kun luottamusta on molemmin puolin, työntekijät pysyvät työn muuttuessakin

Fiblon vaikutti jo melko varhain paikallisten asukkaiden elämään.

– Työntekijöitä saatiin alkuvaiheessa niin, että ihmisiä tuli tehtaalle kysymään, että mikä paikka tämä on ja pääseekö töihin, Ekberg muistelee.

Aluksi kaikki ommeltiin käsin, joten työ oli melko yksinkertaista: työssä pärjäsi, kunhan oli näppärä käsistään.

1980-luvulla moni yritys puntaroi, kannattaisiko karanneiden työvoimakustannusten vuoksi siirtää tuotanto Viroon. Niin myös Fiblon. Yrityksessä kuitenkin päätettiin panostaa oman tuotannon modernisoimiseen, jolla käsityön osuutta saatiin alas. 1990-luvulla tuotanto oli saatu suureksi osaksi automatisoitua, jolloin yhä käsin tehtävä pakkaaminen muodostui tuotannon pullonkaulaksi. Silloin investoitiin myös pakkauslinjastoihin.

– Meillä on nykyään puolet vähemmän työntekijöitä kuin 90-luvulla, mutta ilman tuotannon robotisoimista emme olisi voineet pitää työtä Suomessa.

Tehtaan säilyminen Suomessa onnistui automatisoinnin ansiosta. Kuva: Fiblon

Osa tehtaan työntekijöistä on ollut talossa jo yli 30 vuotta, mikä kertonee siitä, että jotain on tehty oikein. 1990-luvulla otettiin käyttöön tiimit, mikä oli iso muutos aiempaan; aiemmin työntekijät olivat tottuneet tekemään sitä, mitä pomo käski tehdä.

– Meillä on aina pyritty mahdollisimman matalaan organisaation ja siihen, että jokaiselle on selvää, että minkä asian kanssa mennään kenenkin juttusille. Perheyrityksenä meille on ollut tärkeää, että johtajat ja omistajat ovat työntekijöiden luottamuksen arvoisia. Yksi luottamusta luova keino meillä on ollut viestintä. Meillä keskustellaan paljon siitä, mitä sanomisilla tarkoitetaan. Jos joku sanoo, että asia on tapahtumassa ”kohta”, niin pitää tietää, tarkoittaako hän sillä viittä minuuttia vai paria kuukautta. Aina kaikessa ei onnistuta, mutta sekin sitouttaa, että porukka näkee, että edes yritetään tehdä paremmin.

Anne Ekbergin mukaan myös joustavuus on merkittävää luottamuksen rakentamisessa. Fiblonilla on toiminut hyvin malli, jossa työtä tehdään silloin enemmän, kun sitä on tarjolla, ja vastaavasti työntekijöiden omiin menoihin ja lomapyyntöihin suhtaudutaan hyvin joustavasti. Myös kouluttautumista tuetaan, ja koulutuksiin saa aina osallistua.

– Ei voida olettaa, että henkilökunta joustaa, jos johtajat eivät jousta. Lupaukset pitää lunastaa tekoina, tai luottamus johtoon kärsii.

 Johtaminen on luottamuksen luomista ja keskittymistä olennaiseen

Johtaminen on muuttunut monella tapaa Fiblonin alkuajoista tähän päivään. Yksi syy on aika; yritys on muuttunut ympäröivän yhteiskunnan mukana. Toinen syy on yrityksen oma kehitys. Aluksi Fiblonin toiminta oli suorittavan työn tekijöiden varassa tehtaalla, kun taas nykyään puolet henkilökunnasta on asiantuntijatehtävissä ja osa eri puolilla Suomea.

1990-luvulla johtamisen painotus muuttui yksilön johtamisesta tiimien johtamiseen.

– Silloin palkittiin kokonaisia tiimejä onnistumisista, missä on toki se ongelma, että aina on vapaamatkustajia eivätkä kaikki tiimin jäsenet ole tehneet yhtä paljon onnistumisen eteen.

Tiimijohtamisesta siirryttiin valmentavaan johtamiseen, jossa halutaan kaivaa alaisesta tämän parhaan kyvyt ja osaaminen. Ekbergin mukaan siinä missä aiemmin johtaja johti edestä, ollaan nyt enemmän taustalla tukemassa silloin, kun apua tarvitaan. 2010-luvulla mukaan tuli vielä arvojohtaminen. Nykyään johtaminen on Fiblonilla pitkälti luottamuksen luomista sen kautta, mitä yrityksen arvot käytännön työssä tarkoittavat ja miten jokainen voi tehdä näiden arvojen mukaisia valintoja ja päätöksiä olosuhteista riippumatta.

– Johtamisessa tärkeää on ymmärtää syy-seuraussuhteet ja kunnioittaa resursseja, varsinkin kun on näin pieni yritys kuin Fiblon. Kaikkea kivaahan voisi tehdä, mutta aina pitää ensin punnita, onko se oikeasti olennaista. Melkein kaikissa yrityksissä tehdään epäolennaisuuksia, koska niitä osataan tai tykätään tehdä, tai niitä muuten erehdytään pitämään tärkeinä. Usein käy niinkin, että aletaan tehdä uusia asioita, mutta ei osata luopua samalla jostain vanhasta ja turhaksi käyneestä. Tämänkokoisessa yrityksessä kaiken tekemisen pitää olla sellaista, josta asiakas on valmis maksamaan. Ja jos asiakas ei saa siitä lisäarvoa, niin katsotaan, onko kyseessä lakien ja säädösten edellyttämä vaatimus. Näiden kahden asian lisäksi ei pidä tehdä mitään muuta. Jokaisen raportin kohdalla pitäisi miettiä, miksi se tehdään ja ennen kaikkea: mitä sen tekemisestä halutaan seuraavan.

Fiblonin tehdas Porissa on saanut lisäosia tarpeen mukaan. Kuva: Fiblon

Ympäristövastuullisuuden oivaltaminen sai alkunsa faksista

Fiblonilla on valmistavana yrityksenä aina ollut läheinen kosketus materiaaleihin. Sen myötä on alusta alkaen ollut pakko tiedostaa, kuka raaka-aineet tekee, mistä ne tulevat ja mitä niissä on.

– En ikinä unohda sitä, kun Scandic-hotellit lähetti meille 1996 faksin, jossa tiedusteltiin, paljonko Fiblon käyttää tuotannossaan energiaa, vettä ja kemikaaleja. Silloin oivalsin, että tämmöinenkin asia pitää selvittää ja näillä asioilla on merkitystä. Hiljalleen asiakkaat alkoivat kysellä erilaisista vaihtoehdoista, ja kiersin silloin paljon kertomassa, mitä eroa on valkaisemattomalla, valkaistulla ja kiertokuitupaperilla, ja onko parempi valita happi- vai kloorivalkaistua paperia.

1990-luvulla otettiin tehtaalla käyttöön myös vesiohenteiset painovärit liuotinohenteisten sijaan. Se oli silloin ennen kaikkea työhyvinvointiin liittyvä valinta, sillä vaihdon myötä tehdas lakkasi haisemasta.

– Vasta reilut kymmenen vuotta sitten oivalsin, että mehän olemme tehneet tätä vastuutyötä tosi pitkään vähän niin kuin tajuamatta sitä itse. Laskimme hiilijalanjälkemme ensimmäistä kertaa 2010, ja seuraavan raportin kohdalla 2012 päästiinkin jo nollaan. Biodiversiteettilupaus 2016-2017 oli iso juttu: olin jotenkin ajatellut, että luonnon monimuotoisuuden säilyttäminen on enemmänkin rakennusalan ja isojen yritysten heiniä, mutta oli mahtavaa oivaltaa, että mekin voimme tehdä oman osuutemme tämän eteen.

Erikoisen ongelman Fiblon kohtasi halutessaan liittyä ensimmäisten joukossa Sitoumus 2050- ja Agenda 2030 -ohjelmaan. Useimmat pääsivät mukaan lupaamalla vähentää päästöjään, mutta koska Fiblon oli ollut päästötön jo vuosia, joten yritys joutui käymään kovasti keskusteluja siitä, onko asiakkaiden auttaminen heidän omiin tavoitteisiin pääsemiseksi riittävä sitoumus. Luottamus aitoon yritysvastuuseen rapisee helposti, jos vastuullisuutta voidaan osoittaa vain tietynlaisia mittareita käyttämällä.

– Ajattelin, että olemmeko me nyt jotenkin vähemmän vastuullisia, kun olemme ehtineet tehdä päästövähennykset ennen isoja yrityksiä. Usein on ollut vähän raskasta, kun puhuu jostain aiheesta taukoamatta ja vasta muutaman vuoden päästä aihe pääsee kunnolla julkisuuteen, kun suuret yritykset ottavat sen puheeksi. Toisaalta edelläkävijänä olemisesta tulee tunne siitä, että olemme mukana tekemässä jotakin isoa, vaikka olemmekin pieni toimija, Ekberg iloitsee.

Yrityksen 25-vuotisjuhlan kunniaksi asiakkaille lahjoitettiin puukot, jollaisesta Fibloninkin tarina sai alkunsa.

Vastuullisuuden tulevaisuus: kaikki on monimutkaisempaa

Vastuullisuustyö on ollut osa Fiblonia jo vuosikymmenten ajan. Ensin vähän huomaamatta, sitten omana osanaan. Nyt vastuullisuus ei enää ole irrallinen strategiansa, vaan kiinteä ja välttämätön osa koko yrityksen olemassaoloa. Ilman vastuullisuutta ei ole luottamustakaan.

– Ympäristövastuullisuus alkaa olemaan itsestään selvää. Uskon, että seuraavaksi keskiöön nousee ihmisyys. Ei vain ihmisoikeuksien kannalta, vaikka globaalilla tasolla se on tietenkin tärkeää, vaan ihan tavallisessa pienessä suomalaisyrityksessäkin voidaan huomioida ihminen paremmin. Kun kaikki digitalisoituu ja teknistyy, on oleellista muistaa, miksi asioita tehdään ja ketä varten.

Ekberg kokee viestinnän olevan nykyään vaikeampaa kuin ennen. Viestejä on enemmän, kanavia on enemmän, ja vastaanottajat ovat erilaisia ja ymmärtävät ja kokevat merkityksiä eri tavoilla.

– Nykyään tehdään vaikkapa Instagramiin ja Facebookiin sama postaus, ja sitten se menee vielä molempien tarinaosioihin. Asiaa on niin hirveästi, että viestin vaikuttavuus laimenee. Lisätään päälle vielä algoritmi, joka päättää käyttäjän puolesta, mitä hän näkee, jolloin on todella vaikeaa tavoittaa oikeat ihmiset. Vaikuttajaviestinnällä se toistaiseksi näyttää toimivan. Vaikuttajat ovat minusta kuin nykypäivän konsulentteja, jotka maistattavat meillä uutuuksia – nyt koemme uutuudet somessa, kun ennen näimme ne markettien käytävillä, Ekberg pohtii.

Share This